ГОТОВЫЕ УНИКАЛЬНЫЕ РАБОТЫ.

ПОМОЩЬ В НАПИСАНИИ УНИКАЛЬНЫХ АВТОРСКИХ РАБОТ

ПО РАЗУМНЫМ ЦЕНАМ

Всего работ:
878
Покупателей:
170
Дисциплин:
41

Образцы работ

Тема: Управление процессами слияний и поглощений предприятий

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССАМИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ 5
1.1 Анализ существующих подходов к управлению процессами слияния и поглощения предприятий 5
1.2 Сравнительный анализ стоимостного и системного подходов для управления процессами слияния и поглощения предприятий 10
1.3 Выбор подхода для разработки модели управления слияниями и поглощениями 19
Глава 2. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ СЛИЯНИЯМИ И ПОГЛОЩЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОСНОВАННОЙ НА СТОИМОСТНОМ ПОДХОДЕ 25
2.1 Теоретические основы разработки модели управления слияниями и поглощениями основанной на стоимостном подходе 25
2.2 Модель управления слияниями и поглощениями, основанная на стоимостном подходе 29
2.3 Определение синергетического эффекта от объединения предприятий 39
Глава 3. АПРОБАЦИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ СЛИЯНИЯМИ И ПОГЛОЩЕНИЯМИ ОСНОВАННОЙ НА СТОИМОСТНОМ ПОДХОДЕ 45
3.1 Стоимостная оценка бизнеса ПАО «Ростелеком» и Теле 2 45
3.2 Апробация модели управления слияниями и поглощениями, основанной на стоимостном подходе ПАО «Ростелеком» и Теле 2 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 73
ПРИЛОЖЕНИЯ 77



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что управление слияниями и поглощениями создает возможность определения синергетического эффекта, который позволит развивать деятельность корпорации, наращивать ее конкурентоспособность и деловую активность.
В основе управления процессами слияниями и поглощениями находится прогнозная модель, представленная в виде комплексной системы позволяющей определить операционный, управленческий и инвестиционный синергетические эффекты.
В условиях развития кризиса во внешней среде, многие компании объединяют свои ресурсы, что позволяет повысить спрос на продукцию и услуги, увеличить возможности и расширить охваченные сегменты рынков и тем самым получить лидирующее положение.
Следовательно, исследование процессов управления слияниями и поглощениями обосновывает выбор темы исследования и будет рассмотрен более детально далее в работе.
Предметом исследования выступает управление процессами слияния и поглощения. Объектом исследования выступает деятельность корпораций ПАО «Ростелеком» и «Теле 2», которые выступают телекоммуникационными компаниями, осуществляющими свою деятельность на территории России.
Целью исследования является разработка модели управления слияниями и поглощениями, позволяющей спрогнозировать синергетический эффект от слияния бизнеса в управленческом, операционном и инвестиционном разрезах.
Для достижения поставленной цели в работе были сформулированы следующие задачи:
- выполнить анализ существующих подходов к управлению процессами слияния и поглощения предприятий;
- сравнить стоимостный и системный подходы для управления процессами слияния и поглощения предприятий;
- выбрать подход для разработки модели управления слияниями и поглощениями;
- привести теоретические основы разработки модели управления слияниями и поглощениями основанной на стоимостном подходе;
- проанализировать модель управления слияниями и поглощениями, основанной на стоимостном подходе;
- произвести апробацию модели управления слияниями и поглощениями основанной на стоимостном подходе.
Научной новизной работы выступает систематизация подходов и методов, которые применяются в процессах управления слияниями и поглощениями.
Практической значимостью работы является то, что предложенная модель управления процессами слияния и поглощения, позволяет спрогнозировать будущий синергетический эффект в разрезе операционной, управленческой и инвестиционной деятельности, определить будущую рыночную стоимость бизнеса от слияния.
Вопросами управления процессами слияния и поглощения компаний занимается достаточно много отечественных и зарубежных научных теоретиков и практиков, среди которых можно выделить работы Асаула А. Н., Альфреда Кигна, Беляевой Ж. С., Бусова В. И., Ворожбита О. Ю. и других.




Глава 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССАМИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Анализ существующих подходов к управлению процессами слияния и поглощения предприятий

В настоящее время процессы слияния и поглощения выступают одной из главных характеристик рыночной экономики и постоянно обновляющихся бизнес-процессов общества.

Согласно мнению Уэбстера, процессы слияния и поглощения постоянно следуют друг за другом и в этих процессах основными участниками выступают крупные компании, осуществляющие борьбу за получение лидерства на рынке. При этом направления деятельности постоянно изменяются от представления на рынке программного обеспечения до оказания телекоммуникационных услуг, от издательского дела к разработке программного обеспечения [10, c.45].
В настоящее время слияния и поглощения выступают одним из основных механизмов создания корпораций, включающих в свой состав различные компании.
За счет слияния или поглощения корпораций создается интеграция мировой экономики, которая приводит к быстрому отраслевому росту и географическому расширению деятельности корпорации, создания дополнительных активов в капитал, а, следовательно, стоимость акций корпорации становится выше. В тоже время за счет слияния или поглощения корпорация исключает деятельность своего конкурента и расширяет ресурсную базу.
В данный период в корпоративной политике компаний важную роль приобретает форма дезинвестиций, представляющая собой повышение конкурентоспособности за счет ликвидации отдельных сегментов поглощаемой компании для снижения издержек захвата и адаптации тех сегментов, которые позволят выйти на новые рынки и включения их в общую структуру управления.
Следовательно, механизм дезинвестиций создает консолидацию наиболее перспективных направлений деятельности, что позволяет вновь созданной корпорации поддерживать финансовую стабильность и в тоже время минимизировать издержки на свое развитие [30, c.63].
Процессы образования новой корпорации за счет слияния или поглощения предусматривают учет дополнительных затрат на приобретение другого бизнеса, сложности продажи в случае неудач и не стабильности во внешней среде.
При этом необходимо учитывать, что развитие экономической глобализации и в тоже время мирового финансового кризиса, создают необходимость в изменении структуры, мотивов, объектного и субъектного состава рынка слияний и поглощений, который дифференцированно воздействует на экономику развитых и развивающихся стран, создавая для них дополнительные возможности в повышении своего производственно-инновационного потенциала.
В качестве основы слияния и поглощения компаний выступают изменения, происходящие в конкурентной среде, что создает необходимость для корпорации повышать свою активность в области реализации своих инвестиционных возможностей для снижения издержек производства и выработки стратегии противодействия текущим изменениям [25, c.60].
Усиление мирового финансового кризиса изменило и роль государства в процессах образования новых корпораций за счет слияния и поглощения. В настоящее время государство выступает регулятором и участником сделок по слиянию и поглощению, что связано в значительном росте стоимостной доли государственных инвестиций в данных процессах и создает к принятию антикризисных мер.
Горизонтальные слияния предприятий предусматривают интеграцию компаний, в рамках одной отрасли, которые занимаются производством одного вида продукции и имеют одинаковый технологический цикл, а вертикальные слияния – это интеграция компаний из разных отраслей, которые связан производственным процессом производства одного продукта.
За счет горизонтальных слияний синергетический эффект достигается за счет получения экономии ресурсов, устранения дублирования функций различных работников, создания единого центра управления финансовыми, трудовыми и материально-техническими ресурсами. В тоже время горизонтальные слияния имеют большую значимость для государства, поскольку это способствует координации центров контроля и поддержки корпораций в периоды финансового кризиса.
Когда компании выпускают взаимосвязанную продукцию, то данный вид интеграции называется родовым слиянием. В случае конгломерации, выполняется интеграция компаний из разных отраслей, при этом производственной общности между ними не существует. При конгломерации выделяют слияние с расширением продуктовой линии, то есть объединение двух неконкурирующих между собой продуктов, каналов сбыта или процессов производства и чистые конгломерации, не предусматривающие никаких общих признаков [1, c.15].

По национальной принадлежности объединяемых компаний выделяют национальные слияния, которые предусматривают образование корпорации в границах одного государства и транснациональные слияния, то есть образование новой корпорации на основании объединения компаний из разных стран.
В зависимости от отношения компаний к слияниям различают дружественные слияния, когда участники образования новой корпорации положительно настроены в отношении данного союза и не дружественные слияния или поглощения, когда один из участников не согласен на данный союз и оказывает сопротивление изменениям.
По способу объединения потенциала различают [26, c.40]:
- корпоративные альянсы – это интеграция компаний, сфокусированных на развитии определенного направления бизнеса для получения синергетического эффекта, только в одном направлении;
- корпорации – это когда выполняется объединение всех активов за счет слияния.
В рамках Стратегии развития государства поддерживается слияние и поглощение, в случае если оно выступает в виде повышения конкурентоспособности в мировом хозяйстве.
Участие государства в слияниях и поглощениях рассматривается как способ поддержки отечественных корпораций и снижения угроз банкротства. В период кризиса, корпорации, имеющие активы в других странах, предпочитают направлять свой капитал на поддержку бизнеса в той стране, где сосредоточена база для спасения материнской компании.
Государство направлено на поддержку компаний реального сектора, хотя основная ставка делается на поддержку, прежде всего финансовой системы. Это обусловлено тем, что корпорации находятся в достаточной зависимости от состояния на финансовом рынке, поскольку существующие угрозы в банковской сфере непосредственно создают и угрозы для деятельности корпораций. И тем самым, оказывая государственную поддержку финансовому сектору, государство оживляет ситуацию в реальном секторе [12, c.80].
Основные направления деятельности государства для поддержки стабильности в реальные секторы связаны с созданием законодательной базы, которая будет способствовать интеграционным процессам, но и в тоже время регулировать и контролировать слияние и поглощение компаний.
В тоже время государство принимает непосредственное участие в приобретении активов частных компаний, поддерживает слияние государственных компаний и компаний, имеющих смешанную форму собственности, реализует приватизационные продажи и вводит антикризисные меры для поддержки национальной экономики.

В данном случае наибольшую актуальность приобретают производственные слияния, в процессе которых происходит объединение производственных мощностей для получения синергетического эффекта, позволяющего увеличить масштабы деятельности и финансовые слияния, для усиления позиций на рынке ценных бумаг в финансировании инновационных проектов.
В тоже время, производственные слияния имеют значимость и для государства, поскольку позволяют поддерживать и наращивать его производственный потенциал, а также способствуют укреплению национальной экономики в целом [23, c.66].
В настоящее время государством ведется постоянная поддержка государственных корпораций, на что указывают основные положения Федерального закона РФ от 14.12.2015 г. №359-ФЗ в котором указывается, что в 2016 году казначейскому сопровождению будут подлежать договоры или соглашения о предоставлении субсидий государственным корпорациям для поддержки их деятельности в кризисный период.

1.2 Сравнительный анализ стоимостного и системного подходов для управления процессами слияния и поглощения предприятий
В основе системного подхода находятся функционально-ориентированные и процессо-ориентированные системы управления процессами слияния и поглощения, которые позволяют автоматизировать набор функций или объектов, который выполняется для достижения поставленных целей. Порядок выполнения сформированных функций в системе управления процессами не предусматривает создание спецификаций, поскольку ведется контроль его выполнения исполнителем [2, c.38].
В случае, если какой-либо сценарий выполнения не найден во время разработки системы, то исполнитель выполняет корректировку существующих процессов.
При разработке данного вида, системы управления процессами слияния и поглощения требуют критическое выявление всех функций системы управления. Такие системы управления требует меньших временных и материальных затрат, но и профессиональной подготовки специалиста.
В рамках интеграции или слияния в системном подходе в настоящее время все больше развивается процессно-ориентированный подход, поскольку в сравнении с функциональным подходом, он обладает большей гибкостью и скоростью проведения изменений, что достаточно важно в условиях нестабильности внешней среды, ориентирован на ответственных лиц за конечный результат [33, c.105].
Процессно-ориентированный подход для создания системной модели позволяет учитывать различные виды управления, поскольку основан на административном управлении, концепциях глобальной, целевой ориентации.
Главной задачей данного подхода является использование принципов построения управленческих процессов и учет их закономерностей. В них решается задача поддержки постоянных процессов или их совершенствование в течение определенного периода времени [10, c.45].
В основе процессно-ориентированного подхода находятся синтез и анализ выбранного алгоритма управления предприятием, позволяющего решить поставленные задачи с сохранением требуемого уровня качества.
В основе процессного управления находится классификация систем управления по степени использования в них бизнес-процессов.
С помощью процессно-ориентированных систем, организуется взаимодействие между участниками так, чтобы задания, в которых отражена информация и документы, передавались всем участникам на основании формализованных процедурных правил. Данный вид систем управления процессами имеет значение для управления потоками работ за счет определения порядка и времени выполнения операций.

В отличие от функционально-ориентированной системы управления процессами в данном случае процедуры выполнения процессов имеют меньшую длительность и большее качество. Процессно-ориентированные системы позволяют получить синергический эффект от координаций действий организационных единиц предприятия [18, c.29].
В основе процессно-ориентированного подхода образования системной интеграции находится система управления бизнес-процессами, которая позволяет эффективно организовать взаимодействие между участниками процесса и контролировать выполнение заданий по времени, своевременно выявить ошибки, возникающие в процессе выполнения процесса.
Прикладной характер процессно-ориентированного подхода был предложен в результате выполнения норвежского проекта TOPP по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF.
Для экономии ресурсов, снижения времени, повышения успешности проекта по оптимизации деятельности необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов [6, c.76].
При разработке системой модели управления процессами слияния и поглощения применяется структурная схема бизнес-процессов, включающая первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности.
Поскольку деятельность любого предприятия в первую очередь связана с созданием продукции или оказанием услуг, то основной бизнес процесс, прежде всего, должен отражать главную цель.
В свою очередь, вспомогательные процессы представляют собой систему отдельных видов деятельности предприятия, позволяющих координировать функционирование и развитие организации для достижения поставленных целей.
Поскольку функционирование организации предусматривает закупку продукции, которая необходима для осуществления основной деятельности, найма персонала, то также необходимо использовать обеспечивающие процессы, снабжающие ресурсами основные процессы [11, c.94].
С помощью внутриорганизационных и межорганизационных процессов описывается взаимодействие, которые осуществляется в границах одной организации. Основная задача межорганизационных процессов выполнить взаимодействие между несколькими предприятиями, позволяющими решать основные задачи общего бизнеса.
Стоимостный подход управления слияниями и поглощениями связан с формированием представления о будущей выгоде для собственника на основании полученных результатов или определенных характеристиках, выявленных после проведения стоимостной оценки.
Цель стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями раскрывается в различных трактовках и подходах. По мнению специалистов Американского сообщества, стоимостный подход управления слияниями и поглощениями представляет собой процессы, связанные с определением стоимости бизнеса собственника. При этом специалистом или оценщиком формируется обоснованное заключение, включающее стоимость объекта оценки и характеристику процессов определяющих его стоимость.
При использовании стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями необходимо учитывать не только субъект хозяйствования, а также дочерние предприятия, которые находятся в его подчинении [31, c.42].
Стоимостный подход управления слияниями и поглощениями предусматривает, что предприятие представлено в виде имущественного комплекса и в свой состав включает активы, позволяющие обеспечить эффективность выполнения производственной деятельности, такие как основные фонды, сырьевую и материальную базу предприятия, а также имущественные обязательства.

На основании этого можно сказать, что объектом стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями выступает коммерческая деятельность предприятия, зависящая от выбранной организационно-правовой формы, учетной и налоговой политики, а сама диагностика бизнеса направлена на определение стоимости накопленных на балансе активов и пассивов [4, c.39].
Стоимостный подход управления слияниями и поглощениями кроме особенностей коммерческой деятельности предприятия, также учитывает полезность выбранного объекта для оценки и затраты.
Из отраженных целей модели стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями на рисунке 4, следует, что она направлена на определение дальнейшего развития предприятия, с учетом его особенностей и возможностей и выбора источников финансирования.
При использовании модели стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями необходимо учитывать рыночную стоимость, которая представляет собой наиболее вероятную цену, по которой объект оценки может быть реализован на профильном рынке предприятия с учетом существующей конкуренции и состояния рынка [20, c.80].
Следовательно, целью стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями является получение представления о рыночной стоимости объекта оценки в момент проведения оценки.
К основным задачам стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями относят [37, c.80]:
- повышение эффективности объекта поглощения;
- определение стоимости ценных бумаг для принятия инвестиционных решений, а также возможные ожидаемые доходы от бизнеса;
- определение стоимости предприятия для продажи его в условиях кризиса;
- реструктуризация предприятия, в случае его ликвидации, слияния, поглощения или разделения на отдельные подразделения;
- развитие предприятия, оценка ожидаемых доходов, уровня устойчивости и повышения имиджа;
- страхование предприятия, определение стоимости активов и оценка рисков финансовой деятельности;
- принятие управленческих решений в случае определения инвестиционной привлекательности предприятия или переоценки имущества.
При использовании модели стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями необходимо установить эффективность деятельности предприятия, доходы, распределенные на прошлые, настоящие и будущие, перспективы развития и конкурентные преимущества предприятия на рынке [8, c.23].
Можно сказать, что модель стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями позволяет решить сложные и важные задачи в принятии взвешенных управленческих решений. Поэтому полученные результаты можно представить в виде интегрального показателя, который наиболее полно отражает все виды деятельности предприятия и его значение для заинтересованных лиц.
К внешним факторам, которые необходимо учитывать при использовании стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями относят текущие изменения в государственном и денежно-кредитном регулировании, принятие новых законодательных актов. Также при проведении стоимостной оценки необходимо учитывать текущий уровень инфляции, которая негативно отражается на стоимости бизнеса.
Немаловажным фактором, который необходимо учитывать при использовании стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями является уровень платежеспособности населения, от которого зависит доход предприятия и конечные результаты деятельности [40, c.103].
Существенными внешними факторами, определяющими рыночную стоимость предприятия выступают внешнеэкономические связи, от степени развития которых зависит количество привлеченных инвестиций, направленных на повышение конкурентоспособности и обеспечивающих стабильность работы на рынке.

К внутренним факторам, которые необходимо учитывать при использовании стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями относятся ключевые факторы успеха, конкурентные преимущества предприятия, текущее финансовое состояние, реализуемая предприятием ценовая, сбытовая, ассортиментная политики.
В условиях недобросовестной конкуренции при использовании стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями необходимо учитывать возможную диверсификацию, позволяющую сбалансировать условия конкурентной борьбы на рынке и распределить финансовые ресурсы между его участниками.

1.3 Выбор подхода для разработки модели управления слияниями и поглощениями
Выбор подхода для разработки модели управления слияниями и поглощениями должен учитывать, что при слиянии компаний присоединяющая сторона производит оплату премии сверх текущей рыночной стоимости, по которой поглощаемая компания была бы продана на открытом рынке. В этой премии отражается оплата за приобретенные рыночные преимущества [5, c.49].
Синергия выступает основным мотивом слияния и поглощения компаний. В случае синергии, ценность объединенной компании превышает ценность компании-покупателя и поглощенной компании, что можно представить неравенством:

 

где   - выступает ценностью объединенной компании;
  - ценность компании А, которая функционирует независимо;
 - ценность компании В, которая функционирует независимо.
Возникает синергия, в том случае если прибыльность бизнеса выше, чем полученная прибыль составляющих компаний, поскольку общая часть эффекта возникает при слиянии компаний, а максимальный синергетический эффект позволяет получить образованная вертикально-интегрированная компании. Это позволит получить более высокий уровень качества конечной продукции, снизить транзакционные затраты, улучить каналы сбыта и снабжения, привести к оптимизации запасов и рисков [15, c.90].
Также можно сказать, что синергетический эффект возникает тогда, когда более рационально и интенсивно используются активы, наблюдается рост мобильности кадров, покупательской способности.
Синергия выступает результатом действия эффекта масштаба. При этом доступ к отдельным рынкам, где необходимы крупные поставки, возможен только для крупных компаний, акции которых быстрее продаются на рынке, поскольку потенциальные акционеры относят их к категории устойчивых и надежных. Преимущества крупных компаний используется в расчетах премии сверх текущей рыночной стоимости поглощаемой компании.
С точки зрения получения синергетического эффекта для создания модели управления слияниями и поглощениями в большей степени подходит стоимостный подход.
В сторону выбора стоимостного подхода также указывают причины, с которыми приходится сталкиваться компаниями при реализации системного подхода [28, c.94].
Противостояние изменениям, выступают типичной человеческой реакцией, поэтому находящиеся организационные изменения, как правило, сопровождаются сопротивлением персонала.
Вторым фактором выступает дефицит квалифицированных кадров, поскольку организационные преобразования, находящиеся в основе системного подхода во многом определяются квалификацией и опытом специалистов.

Дефицит квалифицированных специалистов создает необходимость привлечения со стороны консультантов, отдачи им максимума более сложной работы.
В основе системного подхода находится три составляющие организационных преобразований [7, c.22]:
- целевая составляющая, которая определяется до начала процесса организационных изменений. За счет этой составляющей можно получить ответ на вопрос, каким будет предприятие после слияния и поглощения, какая стратегия в этом случае будет выбрана;
- организационная составляющая позволяет определить сценарий трансформации, механизмы контроля и выполнения этих процессов;
- социальная составляющая, ориентированная на управление коллективом на этапе управления процессами на этапе выполнения преобразований. В ее состав входит создание новой корпоративной культуры, которая позволит преодолеть противодействия коллектива преобразованием, информировать об их ходе, определить внутренний пиар.
Для проведения организационных изменений применяют принудительный, адаптивный, кризисный методы и метод управления сопротивлением.
В случае применения принудительного метода руководству предприятия в процессе выполнения организационных изменений необходимо использовать настойчивость, для того чтобы преодолеть возникающие сопротивления со стороны сотрудников. Можно сказать, что данный метод применяют при выполнении организационных изменений только в крайнем случае, поскольку это вызывает конфликты между руководящим и основным составом предприятия [29, c.30].
Кроме того, данный метод имеет недостатки в его применении, связанные с высоким риском неопределенности внедрения инноваций в организации, неспособность определить перспективы данной организационных изменений, что связано с сопротивлением персонала принять проект, сложности в преодолении возникающих сопротивлений, поиском мотивационных стимулов для вызова лояльности персонала.
В данном случае необходимо в организации получить поддержку неформальных лидеров, которые позволят снизить сопротивление и принять важный для предприятия оперативный организационный проект.
Метод адаптивных изменений предусматривает проведение организационных изменений постепенно в течении долгосрочного периода. Для проведения организационных изменений формируется команда, которая ведет контроль и управление данным процессом. В случае возникновения сопротивления со стороны персонала, команда в оперативном режиме осуществляет поиск компромиссов и ослабляет их влияние на реализацию организационного проекта [13, c.44].
Данные метод наиболее эффективен, когда во внешней среде наблюдается стабильность и равновесие и направлен в большей степени на внутреннюю адаптацию к принятым организационным изменениям.
В случае возникновения угроз со внешней стороны для деятельности предприятия применяют метод «Управление кризисной ситуацией». Когда возникает данная ситуация, сопротивление со стороны персонала незначительно и в большей степени персонал берет на себя роль поддержки руководства в принятии управленческих решений по выполнению организационных изменений.
Для проведения организационных изменений также применяют метод управления сопротивлением, который является промежуточным между описанными выше методами и зависит от развития изменений во внешней среде. Данный метод предусматривает жесткую систему планирования выполнения организационного проекта [32, c.180].
Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью, разработанной «стартовой площадки» первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации [34, c.25].

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Таким образом, на основании выявления недостатков системного подхода управления процессами слияния и поглощения выбираем для разработки модели управления слияниями и поглощениями стоимостный подход [14, c.109].
На основании рассмотренных современных подходов к управлению процессами слияний и поглощений предприятий можно сделать следующие выводы:
- в настоящее время процессы слияния и поглощения выступают одной из главных характеристик рыночной экономики и постоянно обновляющихся бизнес-процессов общества;
- в зависимости от отношения компаний к слияниям различают дружественные слияния, когда участники образования новой корпорации положительно настроены в отношении данного союза и не дружественные слияния или поглощения, когда один из участников не согласен на данный союз и оказывает сопротивление изменениям;
- в основе процессно-ориентированного подхода находятся синтез и анализ выбранного алгоритма управления предприятием, позволяющего решить поставленные задачи с сохранением требуемого уровня качества;
- стоимостный подход управления слияниями и поглощениями связан с формированием представления о будущей выгоде для собственника на основании полученных результатов или определенных характеристиках, выявленных после проведения стоимостной оценки;
- выбор подхода для разработки модели управления слияниями и поглощениями должен учитывать, что при слиянии компаний присоединяющая сторона производит оплату премии сверх текущей рыночной стоимости, по которой поглощаемая компания была бы продана на открытом рынке. В этой премии отражается оплата за приобретенные рыночные преимущества;
- синергия выступает результатом действия эффекта масштаба. При этом доступ к отдельным рынкам, где необходимы крупные поставки, возможен только для крупных компаний, акции которых быстрее продаются на рынке, поскольку потенциальные акционеры относят их к категории устойчивых и надежных. Преимущества крупных компаний используется в расчетах премии сверх текущей рыночной стоимости поглощаемой компании.
Таким образом для разработки модели управления слияниями и поглощениями предприятий был выбран стоимостный подход.

Глава 2. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ СЛИЯНИЯМИ И ПОГЛОЩЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОСНОВАННОЙ НА СТОИМОСТНОМ ПОДХОДЕ

2.1 Теоретические основы разработки модели управления слияниями и поглощениями основанной на стоимостном подходе

Согласно стоимостному подходу для создания модели на подготовительном этапе осуществляется подготовка информации, включающая характеристику предприятия, финансовую информацию, историю развития предприятия, характеристику внешней среды предприятия, устав предприятия, а также другую дополнительную информацию необходимую для стоимостной оценки.
На данном этапе также проводится проверка и оценка финансового состояния предприятия, что позволяет в дальнейшем выполнить расчет корректировочных показателей, которые необходимы для получения окончательной стоимости бизнеса. При этом наиболее важная цель управления деятельностью предприятия - создание стоимости для владельцев и ее последующая максимизация [16, c.43].
Следует отметить, что стоимостный подход управления слияниями и поглощениями в отличие от оценки стоимости отдельных его элементов, гораздо сложнее и требует высокой квалификации оценщиков. Сложность проведения стоимостной оценки объясняется особенностями трансформационной экономики, а также тем, что особенностью процесса оценки стоимости является ее рыночный характер. Это означает, что Стоимостный подход управления слияниями и поглощениями не ограничивается определением лишь одних затрат на создание или приобретение оцениваемого объекта [27, c.80].
При использовании стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями учитывают совокупность рыночных факторов: времени, риска, рыночную конъюнктуру, уровень и модель конкуренции, экономические особенности оцениваемого объекта, его рыночное реноме, а также макро- и микроэкономическую среду.
Следовательно, главная сложность определения рыночной стоимости бизнеса заключается в необходимости проведения системных расчетов и согласования таких составляющих как рыночная стоимость всех активов предприятия (материальных и нематериальных), эффективности распределения и использования производственных ресурсов, качества хозяйственных процессов (производственных и управленческих), рыночной позиции и конкурентоспособности предприятия [17, c.126].
Информационная база, которая используется в процессе проведения стоимостного подхода управления слияниями и поглощениями, может быть подразделена на информацию, которая содержится в учредительных документах, нормативно-плановую информацию, учетные данные, годовые отчеты и прочие данные.
Учетные данные включают в себя данные бухгалтерской отчетности, оперативного и статистического учета, а также выборочные данные.
Данные бухгалтерского баланса являются основой информационного обеспечения для проведения оценки стоимости бизнеса, указывает Федотова М. А [9, c.22].
На основании информационной базы осуществляется анализ состояния имущественного комплекса предприятия, оценивается об